Dans le premier article de cette série, nous avons revisité les fondamentaux du management d’équipe. Dans ce deuxième article nous allons traiter des différents styles de management et de leurs avantages et inconvénients respectifs dans le contexte d’une start-up.

Deuxième partie : les styles de management

La littérature consacrée au management recense en général 4 grands styles

Chaque personne a un style dominant qu’il s’agit d’identifier pour comprendre quels sont les impacts conscients ou inconscients de ses paroles et de ses actes sur les collaborateurs. Il faut également connaître les caractéristiques des autres styles pour pouvoir les utiliser avec pertinence en fonction des situations que l’on rencontre et des personnes que l’on a en face de soi. Un dirigeant ne peut pas se contenter de rester dans un seul style. Il doit s’adapter en permanence à son environnement et trouver l’approche qui donne les meilleurs résultats.

Le manager directif

Dans une start-up, ce style de management passe en général assez mal car les collaborateurs, surtout les représentants de la génération Y, veulent se sentir totalement impliqués dans la stratégie et contribuer chacun à son niveau au succès de la boîte. Cependant, dans certaines situations d’urgence où il faut prendre des décisions radicales (réduire la voilure, faire un pivot rapide, se séparer d’un collaborateur…), ce style a son utilité. Il permet d’aller vite, quitte à prendre le temps après coup d’expliquer les choix qui ont été faits.

Le manager persuasif

Ce style de management correspond bien au fondateur passionné qui sait communiquer son enthousiasme et expliquer sa vision de manière inspirante. Il est doué pour mobiliser les troupes et les faire fonctionner au maximum de leurs capacités. Emporté dans son élan, et quelque peu aveuglé par son objectif, il perd parfois de vue ce qui se passe réellement dans les équipes et laisse faire des choses qui nuisent à l’ambiance et à l’efficacité générales. Il faut régulièrement le replacer face à la réalité et à ses responsabilités en qualité de dirigeant pour qu’il prenne les décisions qui s’imposent.

Le manager délégatif

Ce profil de manager s’applique en général au fondateur un peu solitaire qui n’est pas à l’aise avec la gestion d’équipe et préfère se concentrer sur ce qu’il sait et aime bien faire. Il entretient de très bonnes relations avec les collaborateurs pris séparément, mais ne veut pas réellement s’investir dans un dynamique de groupe qu’il trouve trop complexe ou chronophage. De fait, les salariés qui lui reportent ne sont pas véritablement stimulés et ne donnent pas toujours le meilleur d’eux-mêmes dans la mesure où ils obtiennent peu de reconnaissance pour leurs efforts. Déléguer et donner des responsabilités, c’est bien, mais il faut également s’impliquer dans l’atteinte des objectifs et l’épanouissement de l’équipe.

Le manager participatif

On pourrait penser que c’est le style de management le plus répandu dans les start-up, mais la réalité est plus complexe car ce style demande au fondateur beaucoup de temps et d’énergie pour maintenir un consensus au sein des équipes. Les décisions sont longues à prendre car les débats sont riches et nombreux, mais les collaborateurs se sentent reconnus et appréciés pour leurs contributions. Ils sont totalement engagés dans le projet. Le management participatif est puissant car il donne beaucoup de force à l’organisation lorsque celle-ci est alignée, mais il est inadapté lorsqu’il y a urgence et qu’il faut réagir rapidement. Dans ce cas, le style directif est beaucoup plus approprié.

Lorsqu’on lance une start-up à plusieurs, on fait généralement peu de cas du style de management de chacun des fondateurs. On met plutôt l’accent sur les compétences et leur complémentarité au sein de l’équipe. Cependant, la dimension managériale revêt une importance capitale lorsque l’entreprise grandit et qu’elle intègre progressivement des salariés. Il peut être alors intéressant pour les dirigeants de caractériser leur style de management pour voir où sont les points communs ainsi que les différences. Cette démarche permet d’affiner les rôles dans la prise de décision et  d’améliorer la conduite de l’organisation.