Lorsque l’on parle de scalabilité dans le monde de l’entrepreneuriat, on pense soit à la scalabilité de l’infrastructure technique, soit à la scalabilité du business model. Cependant, on pense rarement à la scalabilité de l’organisation. Or une start-up qui n’arrive pas à rendre son organisation à la fois scalable et performante va rapidement plafonner et ne parviendra pas à réaliser tout son potentiel. Comment faire pour éviter cet écueil ?
L’absence de modèle d’organisation figé constitue au démarrage un réel avantage pour une start-up notamment par rapport à une entreprise traditionnelle qui obéit à des règles de fonctionnement précises et où la hiérarchie peut constituer un frein à la prise d’initiative individuelle ou collective.
Lorsqu’elle ne compte qu’une poignée de personnes, la start-up est capable de s’adapter très vite à des changements de contexte et de se reconfigurer autour d’une nouvelle vision. Les fondateurs et les collaborateurs sont « dans le même bateau » et se redistribuent les rôles en fonction des nouveaux objectifs à atteindre.
Cependant, au bout de 2 à 3 ans en général, certains signes peuvent alerter les dirigeants sur la nécessité de passer à une nouvelle étape et de commencer à mettre en place des processus pour structurer l’activité de la jeune entreprise :
- les collaborateurs ne savent plus qui fait quoi dans l’équipe et demandent sans cesse aux dirigeants comment ils doivent gérer la situation
- les commerciaux ne comprennent plus ce qu’ils doivent vendre
- les clients ne sont plus livrés à temps
- les produits/services fournis ne sont pas conformes à ce qui a été vendu
- les clients se plaignent du nombre de bugs ces derniers temps…
- les projets n’avancent pas (du point de vue des fondateurs…)
- les coûts de revient sont plus élevés que prévu
Comment faire pour s’en sortir ?
D’abord faire un état de lieux pour comprendre comment fonctionne réellement l’entreprise :
- Que se passe-t-il réellement au jour le jour ?
- Qui intervient à quel moment dans la chaîne des activités, et pourquoi ?
- Quels sont les dysfonctionnements constatés ?
Ensuite, définir le mode de fonctionnement optimal en abordant la question de la manière suivante :
- Partir de la fin du processus en précisant le résultat attendu
- Remonter la chaîne des activités étape par étape depuis le déclenchement
- Préciser les conditions d’enchaînement des activités
Enfin définir les rôles et les responsabilités de toutes les personnes dans l’effectif :
- Pour chaque processus principal, il doit y avoir un « owner » clairement identifié
- Pour chaque activité, il doit y avoir un responsable en capacité de prendre des décisions
- Pour les cas d’urgence, des délégations de responsabilité doivent être mises en place
Naturellement tout ceci doit être documenté et largement partagé pour que tout le monde soit aligné sur un fonctionnement commun.
Source C-log International
En général, les entrepreneurs ne sont pas très à l’aise avec ce travail qui peut sembler ingrat à première vue mais qui s’avère déterminant pour la suite. Soit ces entrepreneurs viennent de « grosses boîtes » et n’ont pas envie de retomber dans les travers de la grande entreprise rigide, soit ils ne possèdent pas l’expérience nécessaire et ne savent pas par quel bout commencer.
Dans ce cas-là, ils ne doivent pas hésiter à faire appel à tous les collaborateurs et à les impliquer dans la démarche. D’une part parce que ceux-ci ont une bonne vision de ce qui se passe au quotidien et d’autre part parce qu’il sera plus facile pour eux de s’approprier ces processus s’ils ont contribué activement à leur construction.
Au final, l’approche processus est très profitable à l’entrepreneur :
- elle lui permet de modéliser le fonctionnement de sa start-up et donc de le maîtriser
- elle établit des rôles clairs qui peuvent être dédoublés facilement lorsque la croissance l’exige et donc facilite la scalabilité de l’organisation
- elle améliore la fiabilité et la qualité du produit ou du service délivré
du coup elle contribue fortement à la satisfaction client et à la bonne réputation de l’entreprise sur son marché, deux conditions indispensables pour assurer la croissance !