Dans cette série d’articles, nous allons passer en revue les différents domaines où le jeune fondateur de start-up doit faire évoluer sa posture s’il veut favoriser le développement de son entreprise et ne pas devenir un frein pour ses associés ou pour ses collaborateurs.
Première partie : les fondamentaux du management d’équipe
Pour les fondateurs qui n’ont jamais été en position hiérarchique, soit parce qu’ils ont une expérience professionnelle de quelques années seulement soit parce qu’ils ont créé leur entreprise dès la fin de leurs études (ce qui arrive de plus en plus souvent), il est bon de rappeler que le management est un vrai métier, à part entière, et pas une activité annexe que l’on exerce lorsqu’on a éclusé tout le reste.
Ce métier à plein temps consiste à guider, dans un contexte donné, un groupe de personnes pour leur permettre d’atteindre ensemble les objectifs qui leur ont été fixés.
Ce qui rend le management difficile, c’est qu’il s’exerce simultanément sur 2 plans distincts et complémentaires :
- sur le plan temporel, on va trouver d’un côté le management opérationnel à court terme et de l’autre le management stratégique à moyen et long termes.
- sur le plan fonctionnel, il y a le management des personnes et le management des ressources
Pour le dirigeant de start-up, il s’agit de jongler en permanence entre ces différentes dimensions et d’arriver à ménager les contraintes quotidiennes et la vision globale.
Pour y parvenir, le dirigeant doit garder sans cesse à l’esprit ce qu’attendent de lui ses collaborateurs (et/ou ses associés).
Sur le plan stratégique
- la définition des orientations de l’entreprise et la clarification des missions de chacun
- la mobilisation des énergies par la définition de projets concertés
- la définition et la mise en oeuvre de la politique de communication (interne et externe)
- la gestion des changements et des évolutions (parfois dans l’urgence !)
Sur le plan opérationnel
- la formalisation des processus et des méthodes de travail
- la mise en place d’un management participatif par objectifs
- la définition d’un système d’évaluation de la performance et des compétences reconnu par les acteurs concernés
- le développement des aptitudes techniques et relationnelles par la formation
Dans sa fonction de dirigeant, le fondateur joue un rôle interpersonnel très important :
- il est un symbole, même au sein de la génération Y ! Il est là pour arbitrer et prendre des décisions
- il est le leader qui responsabilise ses salariés et essaie de concilier leurs besoins individuels avec les objectifs de l’entreprise
- il est le régulateur qui maintient le climat optimal de travail malgré la forte pression et les tensions qu’elle provoque
- il est l’agent de liaison entre les collaborateurs, les partenaires, les fournisseurs et les éventuels investisseurs. Il collecte, trie et diffuse l’information aux bonnes personnes au bon moment.
Quoi qu’il fasse, le jeune dirigeant est observé, évalué et jugé sur ses qualités de meneur d’hommes. Pour emporter l’adhésion de ses collaborateurs, il doit incarner cinq valeurs fondamentales :
Le respect : le dirigeant, s’il veut obtenir des résultats, se doit de respecter ses équipes. Or le respect de l’autre commence par le respect et l’estime de soi.
La cohérence : le dirigeant doit rester cohérent dans ses paroles et dans ses actes s’il veut gagner et garder la confiance de ses collaborateurs
L’écoute : écouter, c’est entendre l’autre et prêter attention à son avis. Ecouter commence par questionner. En demandant l’avis de ses collaborateurs, on les fait participer activement. Cela passe par des moments d’échange réguliers, des réunions. Ecouter permet le dialogue et aide les collaborateurs à travailler en confiance et sécurité.
La reconnaissance : pour avancer et se sentir bien, les collaborateurs ont besoin de reconnaissance. Etre reconnu, c’est être connu, identifié pour ses qualités, ses valeurs, son rôle dans le succès de l’entreprise. Un compliment, une remarque sur un dossier bien traité, voire une prime accompagnée d’un commentaire précis sont autant de signes de reconnaissance.
L’humilité : le dirigeant doit savoir reconnaître ses limites et avouer qu’il n’a pas la réponse à toutes les questions. C’est justement dans les situations où il ne peut avancer tout seul qu’il peut solliciter l’intelligence collective de ses équipes pour trouver les meilleures solutions.